“洋公园”来袭 主题公园将走向何方？
江苏常州中华恐龙园
曾几何时，继超过1500家“行圈地之实”的主题公园过度开发后，国家明令禁止大型主题公园的批复建设。但2014年，继迪士尼乐园登陆上海、环球影城落户北京之后，从海外“进口”的主题文化娱乐公园大举来袭。
冰火两重天的主题公园再次进入文化投资的视野。引进型主题公园是否会形成输入性泡沫？国产主题公园是将大批倒闭还是借势而起？以往盛行的“公园+地产”模式还能走多远？面对新资本、新技术、新理念、新模式的涌入，“主题公园”概念是否需要重新定义？日前，记者进行了深入调查采访。
国内主题公园应瞄准地域性文化
“洋公园”的大举来袭让国内同行的危机感变得急迫，在这种前景下，国内本土的主题公园应该如何发展？业内声音普遍是，应深挖国内特有的地域性文化，以深圳华侨城集团为例，作为国内主题公园的开山元老，目前正将布局的触角探到二、三线城市。华侨城集团在全国14个省会城市和著名城市进行布局，并在宁波投资了都市娱乐和生态旅游项目。
宁波华侨城欢乐海岸总经理林育德说，华侨城集团之所以这么看重宁波，主要是看中宁波这座城市的文化气质，看重其在海上丝绸之路中的历史积累。“我们花了很长时间研究宁波的历史和文化，宁波虽然算不上中国的一线城市，但它在进出口贸易方面是重要的。我们想聚焦于海洋文化、海洋经济下的商业文明这点，立足全球的海洋贸易，打造宁波项目。”林育德说。
林育德认为，目前国内的主题公园亏损现象严重，近70%的主题公园在亏损，20%持平，10%勉强赚钱，这其中的核心问题是主题公园不接地气。他认为，主题公园要做得接地气，一定要研究选址地区的独特文化，还要将文化找到合适的落地载体，其中休闲是一个重点方向。“我们把文化看得很重，要做到极致。文化要与休闲结合，目前宁波华侨城欢乐海岸也在往体验、互动和娱乐方向强化发展。”
主题公园去地产化真的可行？
目前国内主题公园的商业模式中，“公园+地产”成为主流，业内已形成几乎牢不可破的意识，即旅游业的投资周期一般长达7到10年才能够回收成本，如果没有地产带来的快速资金周转，那么旅游业将很难吸引到投资。但随着这一模式带来的土地问题、项目烂尾问题逐渐凸显，业内对此的争议一直不断，如果没有土地经济，主题公园的发展到底行不行？
林育德坦言，主题公园的去地产化非常难，“目前旅游业只有两类活得很好，要么靠‘吃’老祖宗的，要么靠‘吃’老天爷。除了这两类之外的人造主题公园都很难‘活’，这类主题公园产业目前还需要地产来支撑，还是不能完全切割。我很少看到有一个公司专门拿块地来做主题公园，因为这样活不下去。”
但一些创新性的尝试也越来越多。航天（北京）科技文化发展有限公司常务副总经理李江介绍，其正在运营一个航天文化主题的公园，从2005年开始准备。在建园之初，李江就思考的问题是，如何持续经营一个主题公园并将其资本化，这也是目前全国范围内主题公园的难题。
最终，经过近一年半的沟通，这一航天主题公园的落地方式是由航天（北京）科技文化发展有限公司和江苏常州中华恐龙园进行股权合作。中华恐龙园是隶属于常州市国资委的一家公司——龙城控股集团，这家公司在常州经营了16年，掌控常州近40%的旅游产业，其中最著名的就是中华恐龙园。
“我们在获取土地后，进行了资产证券化，我们利用未来门票的预期收益发行债券，把未来可以预期的收益进行证券化处理，发行到香港、上海、深圳等地。”李江说。
此外，李江介绍，他们还尝试把整个园区拆分成不同的产品模块，如“小小宇航员”模块，就是一个航天主题的儿童亲子区，将其打造成航天员训练营，在全国各地的开发商、综合体、商业中心等进行商谈，以品牌进驻的形式，把“小小宇航员”这种儿童亲子区单独做出一个独立空间，单独运营这个品牌，而这个品牌的总部就在常州所建的园区内。再如，把整个园区中的太空主题餐厅，打造成一个新的品牌包，在全国进行实施加盟。依此类推，把这个园区中凡是可以品牌化以及独立体验的模块，全部列成了分别开发的产品项目。
“从我们的财务报表反馈来看，我们的经营收入首先是门票，其次是所有的子品牌和子产品包在全国连锁经营的收入。我们把这种拆分园区式的经营方式和财务制度进行结合，获得了来自金融机构和一些担保机构的资金，解决了建设资金问题。”李江说。
李江认为，在打造这种主题公园的概念上，应利用金融通道实现投入，利用负债方式进行经营，而不是寻找一个单独的开发主题进行独立投入，这是其在常州项目上的尝试。
“目前在常州项目上，商业地产只占1/12，主要是为园区进行基本服务，我们没有出租的写字楼，也没有独立的商品区。我相信园区本身是可以去地产化的，只是采用什么样的方式去进行。”李江说，“如果是非主题性的园区运营，其实地产化是没有错误的，或者说如果没有地产化，园区是不可能存活的。而对于一些主题鲜明的园区，我认为可以尝试非地产化或是去地产化的经营。”
对于这种去地产化的尝试，中国港中旅资产经营公司资产管理部经理魏武平认为，采用金融工具的协助，可能是未来替代地产化的一种方案，但也有一定的前提条件，如要求主题公园前期有足够的现金流，后期有足够的涨价空间，这样金融产品的设计才能达到金融机构的要求，同时又确保了对股东的回报率。
主题公园产品如何差异化？
在魏武平看来，目前国内主题公园盈利状况不佳的关键问题还是出在产品上，即旅游产品的同质化严重。“如果美国迪士尼乐园没有唐老鸭、米老鼠，没有每年一部的动画片，那么将难以吸引游客。现在国内主题公园最缺乏的就是产品，以前多半是用游乐设备替代产品，大家都在拼设备，最后是游乐厂商挣到钱，而所有的景区同质化，所以没有游客想去第二次。”魏武平说。
迪士尼公司以产品和服务为核心，以供给文化产品为主。迪士尼的盈利来源有门票、餐饮、旅游商铺租金、具备知识产权特色的旅游纪念品销售，以及其它收费的服务机构。此外，其授权特许经营在整个收入中占比也较大。在全球6个迪士尼主题公园里，只有第一家1955年成立的迪士尼主题乐园是由迪士尼公司直接投资以及运营管理的，其他的5个全部都是授权特许经营的。
但在国内主题公园中，门票收入仍是主要盈利来源，大地风景国际咨询集团合伙人盛永利认为，未来主题公园应更多聚焦到产品和产业链的开发上来。随着《旅游法》的出台，导游不能再带团队购物了，反过来对旅游商品的良性市场形成更大刺激，如何真正站在游客的立场研究其本身的需求，值得思考。
“主题公园的旅游商品如何植入互联网的基因，像迪士尼的商品为什么卖得多？不是说大家都要去主题公园买，在互联网上很多地方都能实现购物。主题公园下一步实现墙内开花墙外香，我认为在旅游商品整个体系下，主题公园还能取得成倍效应的一个点就是购物，做好主题公园，先从主题商品和旅游商品开始。”盛永利说。
